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三菱轻工一匹空调工程故障代码

在陈荣珍的心目中，消费者的位置很重要：企业与用户的关系，不是简单的产与用，也包含着应尽的责任和义务。公司其他业务部门均实行经济包干，唯独售后服务部门没有，而是以用户100%满意为指标。他要求售后服务部门坚持上门服务，从接收到用户报修到排除故障，市内不超过24小时，省内不超过3天，省外不超过7天；一次维修成功；用户来信100%回复。

张瑞敏费九牛二虎之力，终于申请到青岛电冰箱总厂成为轻工部最后一个定点生产厂家的批文。然而这最后的定点厂家面临的状态却是冰箱没生产几台，债务却背了上百万元；张瑞敏手中的叉子还没有递出，盘子里有限的蛋糕几乎已被各路英雄分光叉尽。

1991年12月10日，在青岛市委、市政府的撮合下，青岛电冰箱总厂兼并了濒于破产的青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂，正式组建成立了三洋集团，张瑞敏任集团董事长。被兼并后的两个大厂几乎立即转危为安，因为集团给它们资金、技术，在管理上也输入了大量新鲜的血液。1992年，两厂分别创下历史最佳纪录；1994年，两厂双双通过了国际认证；1995年底，在“全国最畅销国产商品展销活动金桥奖”评比中，“海尔”冰柜、空调与冰箱一起荣获“金桥奖”，并分别列同行业第一名。

记者在长虹总经理办公室，看到一张印好的当天《四川长虹电子集团公司接待工作计划表》。这一天，长虹共有14批客人，除“记者团”外，其余全部是来洽谈业务的中外企业代表。日本“东洋一通”与“共和”的来访目的都是“37英寸彩电造型设计”，“三菱商事”来“交流空调压缩机技术”，“三洋柜机事业部”来“洽谈空调柜机项目”，日本来“洽谈电解电容业务”，中国台湾“上材”“亿鸿”来“洽谈印制板电镀线技术”，中国香港“路华公司”的来访目的简单标为“商务会谈”。除此之外，还有中国内地的6批业务客人，其中两批分别来参加“红太阳工程”及“低压室”招标，三批来商谈“空调技术合作”。

也是这个准确的自我定位，让倪润峰把握了一次又一次的“先机”。1991年初，海湾局势紧张，一时成了地球上几十亿人关注的焦点。倪润峰每天晚上7时准时坐到电视屏幕前，短短两天，就看出“门道”：海湾炮声一响，石油禁运、石油价格上扬，工程塑料价格必涨。倪润峰立即做出了集中长虹资金紧急订货、购买工程塑料备用的决策。海湾战争结束，进口工程塑料的价格果然上扬40%，长虹仅此一项原材料支出，就节约上亿元。1994年秋，上级“钦定”倪润峰随电子行业考察团去美国。按说，这是一件求之不得的美差。出乎意料的是，倪润峰没有去美国，而去了东北。因为倪润峰当时得知，东北的大豆和玉米获得特大丰收，农民手里有了钱，这正是长虹进军东北农村彩电市场的大好时机。

与此同时，海尔集团在香港建立了有限公司，在德国和东南亚等国家建立了分厂，并建立起了全球性的销售网络。1995年底，海尔集团已拥有100余项国家专利，生产开发了7个品种、上千个花色规格的“海尔”电冰箱、空调、冰柜等高科技、高附加值系列产品，形成了为人赞誉的“海尔流派”。海尔集团是中国独家拥有超级节能、全无氟系列冰箱生产能力的企业集团，具有当时国际上该产品最先进的水平。海尔集团还是世界上首家同时掌握三种CFC替代技术并形成了规模化生产的企业，同时还拥有中国唯一具备美国UL、加拿大CSA等检测资格的检测中心。在一次德国消费者基金会组织的德国市场电冰箱的质量抽检中，“海尔”勇摘桂冠，而它的“老师”、德国“利勃海尔”则屈居第

“独生子女”政策，为倪润峰发展长虹开辟了独特之路。当时，音响、空调等家用电器比彩电挣钱来得快，许多人劝他“不能在彩电一棵树上吊死”。倪润峰对此有个形象比喻：“长虹财力有限，不可能同时生养几个‘孩子’，只能走‘独生子女、优生优育’的道路。”

在全国各省市消协的消费投诉栏里，有关荣事达售后服务的投诉率为1993年至1997年，荣事达洗衣机连续获得“全国用户满意企业”“全国用户满意服务”“全国用户满意产品”称号，1997年还获得“全国实施用户满意工程先进单位”称号。

10年间共3600多个“三单元工作”日，倪润峰形成了“超前、超速、超常、超人”的经营决策，将长虹推上中国彩电新“霸主”宝座，将自己“修炼”成为民族彩电产业的一位著名企业家。

在生活当中，张瑞敏是个极富同情心的人，是个有“人味”的人。这种“人味”用在管理上却并不表现在低层次的嘘寒问暖的小恩小惠上。有这样一个故事，他的一位肩负重任的下属因过度劳累而晕倒，第二天又抱病来参加集团的重要会议。其间张瑞敏只是稍稍看了他一眼，过了好大一会儿才又淡淡地问了一句：“怎么样了？”这很容易被人看成不近人情。但是仍有许许多多的干部、工人毫不掩饰地对记者说：“在海尔集团干，就是因为有个张瑞敏，或许海尔的绝大多数员工都不能具体地说出自己的领头人好在哪里。他很少亲临一线与工人们打成一片、同甘共苦；他也并不经常下班后还在办公室亮一盏灯埋头苦干；他并不像其他大企业的领导在闹市区遇见本厂职工也能叫出这是‘小刘’或是‘小张’；他的不苟言笑常常给人的印象是此人不大易处”

在“托管”阶段，威达总厂仍是自负盈亏的独立法人实体，但荣事达实施的领导管理与帮扶成效十分显著。1996年，威达厂所有工序均按“零缺陷”和质量保证体系要求进行生产，几个主要电机品种均通过了国家长城标记安全认证。此外，威达还成为荣事达全自动洗衣机主要冲压件的配套生产厂。这一年，威达的产值达到9800万元，比“托管”前增长57%，结束了连年亏损，实现当年扭亏为盈。更重要的是，荣事达的管理模式、企业精神、行为方式和思维方式在威达被认同和接受，为荣事达正式对威达实施吸收合并（兼并）创造了条件。

美国管理学者克劳斯德先生曾尖锐地指出：“在制造业公司中，质量标准似乎有以现行状况为依据的倾向。譬如说，产品有4%的次品时，质量标准就定为‘标准不良率为4%’，这样的标准看似精确又科学，其实根本只能显示公司作业的无能程度而已。”

张瑞敏似乎是无意之间得到了一支信号枪，扣动扳机，发出了海尔名牌战略的起跑令。他发现，当今市场上冰箱数量多、品牌多，有的也有了一些影响，但并没有真正意义上的“名牌”。自己为什么不能生产同类产品中最优秀的、最有导向性的、起着引导消费作用的冰箱呢？

荣事达创业之初，很多人把合肥洗衣机厂的不景气归因为宏观紧缩、市场疲软。而陈荣珍却认为这是表象，深层的原因是设备、技术落后，产品质量低下，所产“百花”牌洗衣机在市场上的知名度太低。为此，他烧了“三把火”，正是这“三把火”让合肥洗衣机厂起死回生，并逐步走向辉煌。

一并双赢。对威达而言，好处不言而喻。对荣事达，这场兼并至少带来了两个好处：一是原威达的土地、资产在合资评估中得到盘活，并作为中方投资，引来美方等额资金的投入；二是使威达这个原本就是荣事达的协作企业真正成为荣事达的一员，专事生产“荣事达”洗衣机的主要部件电机。

在谈到他当初的“专制”统治与现在倡导的“和商”理念是多么相悖时，陈荣珍笑了：“管理无常式，它没有好坏之分，只有适合与不适合，适合的就是好的。俗话说得好：‘杀猪杀屁股，各有各的招式。’”

在遇到一些突发事件时，陈荣珍总是站在“换位思考”的角度，替他人着想。1995年夏，贵阳经销商因水灾损失20多万元，陈荣珍当即决定：损害严重的，无偿退货；部分受损的，负责更换零件。结果，荣事达损失了19万元，但却以此赢得了商家的信任和称赞。

杨副总裁又介绍道：全方位地对每天、每人、每事进行清理、控制是对“OEC”的概括，它的核心就是“日日清”制度。具体来说，就是企业每天的事都有人管，做到控制无漏缺；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对自己的事按预定计划执行；每天把工作结果与预定计划指标对照、总结、纠偏，达到对生产进程的时刻控制，确保生产发展朝预定的目标前进。这一管理方法又可以概括为“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，问题要纠偏，结果要兑现”。根据张瑞敏的要求，按照OEC管理模式，上至总裁，下至一般员工，哪怕是个修剪花草的花匠，都应该十分清楚自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么结果。而所谓“日日清”，也就是当天发现的问题必须当天处理。因为大小目标在实施过程中的影响因素很多，特别是一些本来极易排除而未能及时处理掉的小问题和事故隐患，长时间积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现；而目标得不到实现，又会反过来影响人们的工作热情和干劲，产生一种麻木不仁的思想情绪，导致企业管理流于形式。

在中国白色家电业里，有两大巨头：一是张瑞敏，他喜欢用哲学的方式来思考和处理问题，他构筑的海尔文化被搬上了哈佛学堂，被誉为“哲商”；一是本篇主人公陈荣珍，他主张商业行为应“以和为贵”，信奉“利益共享”原则，诉求对商业行为实施自我道德约束，被誉为“和商”。

荣事达还创造了一种被称为“出生卡”的责任制度，即为每台洗衣机建立一张“产品检验流程卡”，卡上有60余类项目，包揽了洗衣机生产过程的所有环节，每个项目都有操作员工和质检员的签名，只有全部合格了，“出生卡”才被换上“出厂合格证”，走向千家万户。

陈荣珍一锤定音：“管他姓公姓私，能为我所用，就绝不放弃。”最后他不仅接收了这2000万元私人资本，而且还排除一切困难，妥善利用这笔资金，以荣事达的无形资产（占20%股权）、设备、土地、厂房等共投入2040万元，占51%的股权，私营企业家姜茹投入1960万元，占49%的股权，共同组建了一个新法人荣事达电工有限责任公司。

这位日本老板大概无法想象，在这10年之间海尔发生了怎样翻天覆地的变化从1984年到1994年，海尔固定资产原值增长了219倍（从353万元变为8亿元）；年销售收入提高了719倍（从348万元变为25亿元）；全员劳动生产率提高了90倍（从人均4200元变为38万元）；人均利税提高了361倍（从127元变为6万元）1995年，海尔集团的总产值增至43亿元，营业总额达到53亿元（30%的产品销往发达国家），年利税总额高达5亿元之巨。在一次与美国某大公司进行合作的谈判过程中，当美方苛刻的条款遭到张瑞敏有理有据的驳回后，傲慢的美国佬立即抛出一句火药味十足的话：“如果我们在中国大陆另选一家稍具实力的企业合作，作为竞争对手，你们就将受到致命的冲击。”张瑞敏微微一笑，回敬道：“我想引用美国历史上唯一一位连任四届的总统富兰克林·罗斯福的一句名言：‘我们唯一害怕的就是我们自己。’”

张瑞敏上任后最急切的一件事，就是到当时号称世界冰箱质量第一的德国一家大公司去寻求技术支持。他去后很快签订了合作协议。临到离开的前一天，正逢当地一个盛大的节日，陪同张瑞敏一道逛街的德国人指着腾空而起的焰火对他说：“这是从你们国家进口的。”好心的德国人没有伤害张瑞敏的意思，而张瑞敏的心却因此而滴血当我们国内的商场货架上正摆满越来越多的洋货时，在德国的超级市场却几乎见不到一件“中国制造”的产品，难道我们就只能永远依靠祖先的四大发明过日子吗？